De werking van weerstand

De coachingkalender meldt: ‘Weerstand is vaak puur gebrek aan verandervermogen’. Een waarheid als een koe. Maar dan, wat is de werking van weerstand? Ofwel: welke functie kunnen we weerstand ten positieve geven?

In dit tijdperk van continue verandering betekent het vermogen tot veranderen een kracht. Als je kunt anticiperen ben je flexibel, haal je ‘de positieve kant’ uit een tegenslag dan ben je krachtig en benut je jouw kwaliteiten en ten derde: de zelfkennis wordt vergroot. Maar niet iedereen staat open voor deze mogelijkheden. Velen ervaren bewust of onbewust een weerstand tegen veranderingen. De één hobbelt door en de ander staat op de rem.

In organisaties heeft weerstand doorgaans een negatieve connotatie. Het management regeert op basis van de gekozen organisatiedoelen in steeds veranderende omstandigheden. Daarbij is het van belang dat iedereen meekomt. Soms worden deze ontwikkelingen begeleid in de vorm van coaching en training. Zo zijn er sessies om draagvlak te creëren, en deels ludieke en creatieve activiteiten om de samenwerking te bevorderen. Nobele zaken die er in ieder geval er voor kunnen zorgen dat medewerkers hun ei kwijt kunnen (als het goed is), geïnformeerd worden over de reden van verandering en een concrete uitleg van de functie- en taakveranderingen. Dit laatste houdt de medewerkers het meest mee bezig. Dat heeft namelijk direct invloed op hun werk(plezier). Organisatieveranderingen betekenen individuele veranderingen: door de nieuwe of veranderde werkwijzen, (communicatie)processen wordt er een beroep gedaan op de medewerker dat deze zijn kennis, vaardigheden en gedrag aanpast of op peil brengt. Maar tegen deze veranderingen ontstaat weerstand. En nog maar al te vaak wordt deze de medewerker verweten als zijnde dat deze niet capabel is om mee te gaan met de ontwikkelingen.

Tijdens een teamsessie van drie samen te werken afdelingen bij een zorginstelling werd zichtbaar wat de werking was van de weerstand bij sommige medewerkers. Naast de basale angst om te verliezen – dat gepaard gaat bij veranderingen -, begreep men het doel niet van de verandering. Daarbij en nog belangrijker, werd er door de organisatie geen aandacht geschonken aan de vraag wat de weerstand veroorzaakte, en wat er voor nodig was om de medewerkers te motiveren om te kunnen veranderen.

Weerstand biedt een (onbewuste) bescherming voor mensen om pijnlijke situaties en de daarbij behorende emoties als angst en boosheid te voorkomen. Sommige oudere medewerkers in de zorginstelling wisten bijvoorbeeld niet meer hoe ze nieuwe kennis moesten opdoen omdat zij het leren waren verleerd. Zij probeerden hun onzekerheid hierover te verbergen door de op stapel staande organisatieontwikkeling te veroordelen. Mijn advies was om aandacht te geven aan het individuele leertraject van de medewerkers en een aangepast trainingsprogramma. De motivatie om te veranderen werd onderzocht door mensen hun droomorganisatie samen te laten stellen zodat ze even op de stoel van het management mochten zitten. Dit werd geplaatst in de actuele situatie met daarbij de reacties van het management zodat de keuzen voor de nieuwe ontwikkelingen helder werden.

Weerstand wordt vaak door managements als negatief en irritant ervaren: als een rem op de ontwikkelingen. Maar achter de weerstand zit een emotie, en zolang medewerkers emotioneel verbonden zijn met hun organisatie betekent dit ook betrokkenheid. Benut deze betrokkenheid, geef het aandacht. Coaching is bij uitstek een begeleidingsvorm om weerstand waar te nemen, te benoemen, te begrijpen, en om medewerkers te leren ermee om te gaan.

Valérie Docters van Leeuwen