* Helft Nederlanders zou een andere baan willen (FD, okt. ‘11)

De financiële crisis heeft blootgelegd dat bepaalde systemen niet goed functioneren. Dit heeft vergaande gevolgen voor werknemers. Recent onderzoek geeft aan dat het aantal burn-outs stijgt: in 2007 nog 11 % van de ruim 7 miljoen werkenden, nu, in 2011 13% (TNO en het Centraal Bureau voor Statistiek). Het Financieel Dagblad meldt daarnaast dat 50% van de Nederlanders een totaal andere loopbaan zou kiezen. Uit Het Nationale Werkonderzoek 2011 van JobTrack.nl komt naar voren dat vooral werknemers met vijf tot tien jaar werkervaring iets anders zouden willen doen.

Beweging of stilstaan

Bij elke crisis is er de vraag of er in de kern aanpassingen worden gemaakt. Met een kritische blik onderzoeken wat wel en niet werkt, belemmerende patronen doorbreken om vervolgens te werken aan een gezondere basis. Nu dit langer op zich laat wachten dan tot (voor kort) werd verwacht, blijven werknemers langer op de huidige werkplek zitten. Intern heeft een aantal al lang ontslag genomen. Men gaat nog naar het werk, maar innerlijk heeft men afgehaakt. Een groeiend aantal werknemers raakt opgebrand.

Het Centrum van Beroepsziekten geeft aan dat voor het eerst burn-out boven aan de lijst staat van beroepsziekten. Werknemers blijven langer zitten uit angst voor verlies van hun baan. Het zijn met name de gedreven, perfectionistische werknemers die hiervoor gevoelig zijn. Hun inzet is groot, maar ze zien weinig resultaat van hun inspanningen, met frustratie als gevolg. Deze werkt door in het lichaam. Ook al staat de ziekte niet als zodanig in de DSM IV (Handboek van mentale stoornissen waar (huis)artsen, psychologen e.d. gebruik van maken) professionals erkennen deze ziekte wel. Bij langdurige overbelasting door stress, raken het lichaam en de geest op. Met als uiteindelijke gevolg dat het lichaam vrijwel ophoudt te functioneren. Enkele reacties van werknemers: ‘Ik wist opeens niet meer hoe ik thuis moest komen’, ‘Nu 3 jaar verder merk ik dat ik nog steeds geheugenproblemen heb’.

Reïntegratie en preventie bij burn-out

Preventie van burn out voorkomt veel schade, zowel persoonlijke als financiële schade. Arbodiensten kunnen voorlichting en een programma bieden. Daarnaast is loopbaancoaching een goed instrument zowel bij het voorkomen als bij de reïntegratie van werknemers met burn-out.

Valérie Docters van Leeuwen, The Art of People c&c

Senior practitioner NOBCO/EMCC

Master communicatiemodel Roos van Leary en gecertificeerd EQ-I van dr R. BarOn

Communicatie in de wachtkamer: een dialoog of verbale intimidatie?
Onlangs was ik op een poli in een ziekenhuis. Mijn achtergrond als (communicatie)coach niet loslatende, zijn communicatieprocessen in de wachtkamer zeer boeiend.
Zo heb je mensen die klagen en die vooral praten over wat er niet goed gaat, mensen die vooral zich nergens mee bemoeien en met de neus in een tijdschrift gedrukt zitten, en de mensen die kijken, soms deelnemen aan een onverwachts gesprek met de buurman of -vrouw en vervolgens naar anderen kijken.

Het was het begin van het spreekuur, waardoor ik mijzelf betrapte dat mijn verwachting was dat ik op tijd geholpen zou worden. Maar de klok tikte voorbij de grens van de afspraak. Ondertussen raakten anderen door de langere wachttijden onrustig.

Een jonge vrouw was boos omdat ze niet meteen geholpen werd, dit terwijl ze geen afspraak had. De assistente legde haar uit dat er een aantal mensen ‘op afspraak’ al moest wachten doordat het uitliep, en dat zij niet zonder meer haar voor alle afspraken kon plaatsen; dit moest ze overleggen met de arts. Wel kon ze haar ertussen plaatsen, maar dan zou ze even moeten wachten. Deze toelichting was niet voldoende. Briesend verliet ze de wachtkamer, met allerlei uitspraken over de slechte kwaliteit van het ziekenhuis. Even later – toen ik zelf klaar was met mijn afspraak – zag ik haar alsnog uit de spreekkamer van de arts komen.

Een man van het eiland Sint Maarten klaagde dat hij lang moest wachten. In het Engels besprak hij zijn klacht: een zere knie. Hij wachtte al zo lang in de wachtkamer, terwijl als hij op zijn eiland zou zijn, vertelde hij, hij van alle klachten af zou zijn door de warmte van het klimaat.
Een vrouw had geen sticker met persoonlijke gegevens op haar kaartje. Toen de assistente haar de blanco afsprakenkaart teruggaf met de vraag de sticker te gaan halen in de gang antwoordde de vrouw: ‘Maar het is jullie schuld’. Snuivend verliet ze de poli om haar gang van 30 meter naar de afsprakenbalie te maken.

Dit zijn enkele incidenten waarvan twee vermoedelijk de meest lichte vormen van ´gewelddadige communicatie´ representeren. Waarom wordt met name het personeel in ziekenhuizen en in het onderwijs regelmatig geconfronteerd met geweld en intimidatie? Welke andere emotie zou achter de boosheid ten grondslag liggen?

‘Ver voorbij de ideeën over goed en fout is een plek. Ik ontmoet jou daar’ Soefidichter Rumi
De psycholoog Marshall B. Rosenberg bestudeerde al sinds zijn jeugd allerlei vormen van geweld. Tijdens zijn studie en promotie-onderzoek in de klinische psychologie ontdekte hij de invloed van taal en de gewelddadigheid in onze manier van communiceren. Hij ontwikkelde een vorm van ‘geweldloze communicatie’: een toepassing van communicatievaardigheden die het ons mogelijk maakt, de omstandigheden die ons raken te onderscheiden van de gevoelens die dat bij ons oproept. Wij leren onze emoties en behoeftes te herkennen om vervolgens duidelijk te kunnen verwoorden wat wij precies willen in een bepaalde situatie. En: we stappen af van het gelijk dat we willen krijgen. Het is een andere manier van denken. Vaak lastig omdat in een situatie of confrontatie er een pijlsnelle trigger plaatsvindt: mensen reageren voor een heel groot deel automatisch. Dit is een manier van handelen op basis van een prikkel zonder dat we ons bewust zijn waarom we voor die handeling kiezen.

Een voorbeeld: Een collega loopt je voorbij zonder je te begroeten. Je wordt boos, omdat je denkt dat hij je niet wil zien. Vorige week hadden jullie een discussie dus dat zal wel de reden zijn geweest waarom hij je niet groet. Zwaar geïrriteerd vraag je de volgende waarom hij niets zei. Verbaasd antwoordt hij dat zo in gedachten was, omdat er een probleem op de afdeling was, dat hij acuut moest oplossen. Hij had je helemaal niet gezien. Je verwoordt jouw angst dat de woordenwisseling een verschil gemaakt zou hebben in jullie samenwerking.

In het kort het model van ´Geweldloze communicatie´:

1. Neem waar zonder oordeel
2. Gevoelens: herkennen, erkennen en uitdrukken
3. Behoeften: verantwoordelijkheid nemen voor onze gevoelens
4. Verzoeken: een verzoek tot een actie om de behoefte te vervullen zonder dat het een eis wordt. De ander is niet verplicht tot een gevraagde actie over te gaan. Breng het verzoek in positieve taal. Bij een negatieve formulering raken mensen vaak in verwarring en schieten ze in de weerstand.

(Bron: M.B. Rosenberg: ´Geweldloze communicatie´) voor meerdere informatie: www.geweldlozecommunicatie.nl)

Deze manier van communiceren vergt veel oefening maar vooral een andere manier van denken. Het gaat niet om geen emoties meer te mogen voelen, of altijd maar rustig te zijn in een dialoog, maar het gaat om erkenning van de eigen emoties en de behoeftes die daarachter liggen. Als je je daarvan bewust bent, verlopen gesprekken anders.

Hoe de communicatie op basis van dit model anders had kunnen lopen in de wachtkamer:
De jonge vrouw is bang. Enkele symptomen van een ernstige ziekte die ze heeft gehad zijn terug. Ze wil graag haar internist spreken, maar ze heeft geen afspraak. Aan de balie vraagt ze of ze een afspraak kan hebben omdat ze verontrust is. De assistente geeft aan dat dit kan, dat ze ertussen geplaatst wordt, maar dat ze even zal moeten wachten tot een aantal patiënten is geholpen.

Dat dit model niet alleen in een ziekenhuis of in het onderwijs toepasbaar is, moge duidelijk zijn.

Valérie Docters van Leeuwen

In dit tijdperk van continue verandering betekent het vermogen tot veranderen een kracht. Als je kunt anticiperen ben je flexibel, haal je ‘de positieve kant’ uit een tegenslag dan ben je krachtig en benut je jouw kwaliteiten en ten derde: de zelfkennis wordt vergroot. Maar niet iedereen staat open voor deze mogelijkheden. Velen ervaren bewust of onbewust een weerstand tegen veranderingen. De één hobbelt door en de ander staat op de rem.

In organisaties heeft weerstand doorgaans een negatieve connotatie. Het management regeert op basis van de gekozen organisatiedoelen in steeds veranderende omstandigheden. Daarbij is het van belang dat iedereen meekomt. Soms worden deze ontwikkelingen begeleid in de vorm van coaching en training. Zo zijn er sessies om draagvlak te creëren, en deels ludieke en creatieve activiteiten om de samenwerking te bevorderen. Nobele zaken die er in ieder geval er voor kunnen zorgen dat medewerkers hun ei kwijt kunnen (als het goed is), geïnformeerd worden over de reden van verandering en een concrete uitleg van de functie- en taakveranderingen. Dit laatste houdt de medewerkers het meest mee bezig. Dat heeft namelijk direct invloed op hun werk(plezier). Organisatieveranderingen betekenen individuele veranderingen: door de nieuwe of veranderde werkwijzen, (communicatie)processen wordt er een beroep gedaan op de medewerker dat deze zijn kennis, vaardigheden en gedrag aanpast of op peil brengt. Maar tegen deze veranderingen ontstaat weerstand. En nog maar al te vaak wordt deze de medewerker verweten als zijnde dat deze niet capabel is om mee te gaan met de ontwikkelingen.

Tijdens een teamsessie van drie samen te werken afdelingen bij een zorginstelling werd zichtbaar wat de werking was van de weerstand bij sommige medewerkers. Naast de basale angst om te verliezen – dat gepaard gaat bij veranderingen -, begreep men het doel niet van de verandering. Daarbij en nog belangrijker, werd er door de organisatie geen aandacht geschonken aan de vraag wat de weerstand veroorzaakte, en wat er voor nodig was om de medewerkers te motiveren om te kunnen veranderen.

Weerstand biedt een (onbewuste) bescherming voor mensen om pijnlijke situaties en de daarbij behorende emoties als angst en boosheid te voorkomen. Sommige oudere medewerkers in de zorginstelling wisten bijvoorbeeld niet meer hoe ze nieuwe kennis moesten opdoen omdat zij het leren waren verleerd. Zij probeerden hun onzekerheid hierover te verbergen door de op stapel staande organisatieontwikkeling te veroordelen. Mijn advies was om aandacht te geven aan het individuele leertraject van de medewerkers en een aangepast trainingsprogramma. De motivatie om te veranderen werd onderzocht door mensen hun droomorganisatie samen te laten stellen zodat ze even op de stoel van het management mochten zitten. Dit werd geplaatst in de actuele situatie met daarbij de reacties van het management zodat de keuzen voor de nieuwe ontwikkelingen helder werden.

Weerstand wordt vaak door managements als negatief en irritant ervaren: als een rem op de ontwikkelingen. Maar achter de weerstand zit een emotie, en zolang medewerkers emotioneel verbonden zijn met hun organisatie betekent dit ook betrokkenheid. Benut deze betrokkenheid, geef het aandacht. Coaching is bij uitstek een begeleidingsvorm om weerstand waar te nemen, te benoemen, te begrijpen, en om medewerkers te leren ermee om te gaan.

Valérie Docters van Leeuwen

Klinkt mooi, maar in de dagelijkse praktijk worden andere denkwijzen eerder als bedreigend ervaren. Laat staan dat men openlijk waardering voor elkaar uitspreekt. Toch blijkt het openstaan voor andere visies wel degelijk tot betere resultaten te leiden. Door verschillende visies kom je namelijk samen tot nieuwe, uitzonderlijke ideeën, en maak je gebruik van elkaars verschillende kwaliteiten. Daarnaast is er een positief biologisch effect.

Gebrek aan motivatie is een belangrijke oorzaak van chronische vermoeidheid en veroorzaakt depressies bij werknemers. Oprechte waardering doet echter wonderen. Door de positieve invloed wordt dopamine vrijgemaakt in de hersenen en deze stof zet aan tot actie. Het antwoord op hoe de medewerker, collega en vriend te motiveren is mijns inziens hierbij gegeven. Maar waarom is dat zo moeilijk?

Luisteren: de ‘interne flipperkast’
Waardering begint bij open communicatie, en dit begint bij luisteren. Regelmatig spreek ik mensen die het als lastig ervaren om oprecht te luisteren naar de ander zonder de interne flipperkast te laten werken. Iemand zegt iets waardoor bij de ander de ingesleten denkpatronen ervoor zorgen dat allerlei gedachtes naar boven komen: het werkt als een interne flipperkast. Gedachtes die wellicht helemaal niets met de actuele situatie te maken hebben.

Meerdere keren ervaar ik dat medewerkers maar ook leidinggevenden óver elkaar praten, maar niet mét elkaar. Ook leidinggevenden vermijden conflicten. Acht procent van de managers eet zelfs liever insecten dan dat hij conflicten aanpakt, zo blijkt uit onderzoek uitgevoerd door het Centre for Effective Dispute Resolution (CEDR), één van de grootste Europese organisaties op het gebied van conflictmanagement. Het is misschien een wat vreemde vergelijking, maar het zegt wel degelijk het nodige over hoe wij met conflicten omgaan. Conflicten ontstaan in een volgend stadium van het niet erkennen van elkaars verschillen.

Open communicatie en samenwerking
Vanuit mijn achtergrond als coach en communicatiedeskundige zie ik het diepgaande effect als mensen integer durven te communiceren.

Zo sprak ik laatst een vriend die als docent les geeft aan een VMBO. De leerkrachten op zijn school variëren in leeftijd, didactische vaardigheden en aanpak. Door de verschillende aanpakken en visies ontstonden er onderhuidse conflicten die mooi vermeden konden worden door het solistische karakter van de functie. Totdat er een nieuwe directeur kwam, die begon over samenwerken.

Allereerst bleek het team geen team. Door gezamenlijke themadagen te organiseren is men gaan kijken wat de gedeelde uitgangspunten waren. Er bleken uiteindelijk meer overeenkomsten dan verschillen te zijn. Daarnaast werd de kwaliteit van de communicatie onder de loep genomen. Dat heeft een basis gecreëerd voor een (nieuwe) samenwerking. Nu groeit de onderlinge waardering.

Waardering
Dag in dag uit werken in Nederland ruim 7,7 miljoen mensen, man, vrouw in de leeftijden variërend van 18 tot 65 jaar met elkaar samen. Velen maken deel uit van uiterst boeiende microsamenlevingen: het gezin, maar ook teams, afdelingen en hele organisaties. Zelden wordt er structureel aandacht gegeven op de manier hoe we met elkaar communiceren. Mijn ervaring is dat door gerichte aandacht voor de kwaliteit van de communicatie, het onderkennen van de impact en effect van complimenteren én waarderen er een hele nieuwe manier van samenwerken en samenleven ontstaat. Mét elkaar praten in plaats van óver elkaar, elkaar welgemeende complimenten geven voor de kwaliteiten van de ander, en de ander waarderen om wie hij is.

Wanneer heeft u voor het laatst gewaardeerd?

Valérie Docters van Leeuwen, maart 2007
Gepubliceerd in het Nederlands Tijdschrift voor Coaching

‘Er zijn geen rustmomenten meer in het werk’. Aldus een teamleider in de zorg. Want minder menskracht doordat marktwerking gerealiseerd moet worden . Maar wel meer patiënten met individuele noodzakelijke aandacht. Een soortgelijk geluid van een manager werkzaam bij een woningcorporatie.

De vele vragen vanuit de markt, overheid, consument zijn voorwaarden en eisen geworden. De cliënten zijn mondiger, soms zelfs agressiever. Naast een hoge werkdruk is er dus ook een emotionele druk. Als deze druk te lang duurt ontstaat er stress.

Bij aanhoudende stress raakt het lichaam ontregeld doordat de alarmbellen niet meer uitgaan en het lichaam daarop steeds reageert. Het lichaam blijft dan stresshormonen waar onder cortisol aanmaken. De lichaamsprocessen raken uit balans. Dit kan zelfs dodelijk zijn.

Hoe doorbreekt u deze cirkel? Door toch pas op de plaats maken en rustmomenten creëren.  Probeer eens het volgende stappenplan voor een maand uit:

1.       Als u s’ ochtends wakker, start dan bewust met een nieuwe dag. Haal in gedachten wat u vandaag wilt doen en met welke intentie. Er is een groot verschil tussen beide gedachtes:

a.       ‘Bah, vandaag weer eindeloze lijst met activiteiten. En dan ook  nog een vergadering waarin alleen maar gezeur. Kost teveel tijd! Ik moet nog de begroting afmaken, Eline en Bas spreken en het project nog afmaken.’

b.      Vandaag wil ik mij richten op medewerkers Eline en Bas. Hen verder te helpen zodat ze binnenkort het project van mij zelfstandig kunnen uitvoeren. De vergadering vanmiddag is even een pas op de plaats tussen al het geren. Wel ga ik de tijd terugbrengen naar hooguit een uur.

> Bedenk wat u ook al weer leuk vindt aan uw werk. Probeer eens uw drijfveren* te benoemen. Beschrijf de gevoelens die hiermee worden opgeroepen op in een schrift of boekje dat u in uw tas bij zich heeft. Voor diegene die toch liever ook dat sneller doen: maak een worddocument aan en hou het hier bij. Of gebruik de app met notities of dictafoon op de telefoon of IPad. Files en in wachtrijen staan bieden mooie momenten om dit aan te vullen.

2.       Probeer dit bewustzijn door te voeren in de dag. Bijvoorbeeld tijdens het opstaan, douchen, eten, gesprekken met gezin e.d. Stem af op de ademhaling en zet de voeten goed op de grond. Bij het zitten: zorg dat de rug goed tegen de leuning steunt.

3.       Plan meerdere korte rustmomenten in. Uiteindelijk levert u dit op meerdere vlakken winst: meer rust in het hoofd en lichaam, en meer productiviteit. Want als je langdurig achter elkaar een bepaalde activiteit uitvoert, raakt u vermoeider waardoor u trager wordt. Maar ook dat u uzelf vaker gaat controleren, of dat u vaker iets zoekt, maar vergeet wat het ook al weer was.

4.       Observeer de eigen communicatie* en die van de ander. Hoe verloopt het contact? Hoe gedraagt u zich als iets niet naar uw zin verloopt? Hoe stemt u zichzelf af op de ander in het gesprek? Hoe voelt u  zich bij de afronding van het gesprek; én hoe laat u de ander achter?

5.       Kies momenten dat u alleen en in rust kunt zijn: tien minuten alleen naar buiten, meditatie of een lichamelijke oefening zoals yoga. Bouw hiermee een prikkelvrije zone in.

6.       Kies collega’s uit waarbij u zich prettig voelt om de pauzes te delen. Stel een spel voor tijdens de wandeling waarbij de waarneming een rol speelt. ‘Ik zie, ik zie’ bijvoorbeeld. Mensch, durf te spelen!

7.       Start bij elke nieuwe activiteit met een minuut rust: let dan puur op de ademhaling en registreer eventuele spanningen.

8.       Het afronden van de werkdag: schrijf op wat u die dag bereikt heeft. Waar bent u tevreden over? Wat heeft u verrast? Welke winst heeft u geboekt door uw inspanning om te ontspannen? Wat blijft er eventueel liggen? Pas het kwadrant van urgentie/ non urgentie toe.*

9.       Gebruik de reis om het hoofd leeg te maken door de omgeving bewust waar te nemen.

10.   Kleed u om bij thuiskomst. Zo neemt u mede afstand van de werkrol die u overdag had.

Valérie Docters van Leeuwen – Verswijveren, 2011©

*Rust creëert: door structuur te brengen in de dagen, en hier rustmomenten in te bouwen ontstaat er ruimte voor (nieuwe) inzichten. Om dieper inzicht te krijgen en u bewust te worden van de eigen (belemmerende) patronen is coaching zeer geschikt. Tijdens het  traject  komen meerdere oefeningen en methodieken aan bod op de gebieden communicatie, onderzoeken van drijfveren, stressreductie, loopbaansatisfactie. Voor meer informatie: info@theartofpeople.nl of (0180) 59 40 40.

Tip voor literatuur:

‘3 minuten meditaties – 30 simpele manieren om uw geest te ontspannen en uw emotionele intelligentie te verhogen’ van David Sharpe

‘Werken met mindfulness – emoties’, CD Edel Maex